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Dans un article de la Harvard Business Review, et aussi dans Nature, 2 professeurs des universités Northwestern et Chicago et leur postdoc développent une hypothèse : en matière d’innovation les petites équipes de recherche sont meilleures que les grosses. Pour cela, ils ont examiné plus de 65 millions d’articles, de brevets et de produits logiciels qui ont été publiés entre 1954 et 2014. Cette conclusion, intuitivement validée par de nombreux acteurs, est surtout intéressante par ce qu’elle dit de la nature des recherches des petites et des grandes équipes. Voici mes notes de lecture.

Quand Dashun Wang (Kellogg School of Management at Northwestern University), James A. Evans, sociologue et LingFei Wu (University of Chicago) évoquent l’innovation, il s’agit de ce qui bouscule “la pensée conventionnelle en générant de nouvelles orientations”. A partir des données examinées, leur questionnement est simple : les grandes et les petites équipes diffèrent-elles selon le type d’innovation ?

Soulignons, (comme me le fait remarquer Jean-Yves Mérindol) que les signataires de l’étude n’ont pas compté le nombre de membres d’une équipe de recherche mais le nombre de personnes qui signent ensemble les articles qu’ils ont collectés.

Ils partent de la “découverte du XXIe siècle”, le projet LIGO (Laser Interferometre Gravitational-Wave Observatory) qui a finalement détecté ce pour quoi il a été construit : des ondes gravitationnelles. Si le LIGO était un exploit qu’aucune petite équipe n’aurait pu réaliser, “la percée initiale était une démonstration minutieuse des hypothèses antérieures”, celles d’Albert Einstein, “la petite équipe ultime”.

Cette expérience LIGO témoigne cependant, selon les auteurs, “de la capacité des équipes à relever les défis les plus difficiles du XXIe siècle” et illustre “l’un des changements les plus universels dans le secteur de l’innovation au cours des dernières années” : la croissance des grandes équipes et le déclin des petites équipes dans tous les domaines de la recherche et du développement.

Conséquence : les grandes équipes sont de plus en plus considérées selon eux “comme les moteurs optimaux des plus grandes avancées de demain.” Or, l’analyse des données montre que “si les grandes équipes font effectivement progresser et développent la science, les petites équipes sont essentielles pour la bousculer, ce qui a de vastes répercussions sur la science et l’innovation.”

‘Big is beautiful’ : pas sûr !

Selon eux, les découvertes et les inventions à fort impact émergent rarement aujourd’hui d’un scientifique seul, mais plutôt de réseaux complexes d’innovateurs travaillant ensemble au sein d’équipes plus vastes, plus diversifiées et plus complexes.

Le problème, c’est que cela a généré une tendance devenue de fait une prescription : quand il s’agit de faire équipe, plus c’est grand, mieux c’est.

Même s’ils soulignent que certaines réalisations ne sont tout simplement pas réalisables pour les petits groupes (l’expérience LIGO, lauréate du prix Nobel, implique plus de 1 000 chercheurs !), ils estiment qu’il y a des raisons de croire que les grandes équipes ne sont pas optimisées pour la découverte ou l’invention.

Petites équipes : plus de risques

D’un point de vue du management de la science, les auteurs relèvent que les grandes équipes sont “plus susceptibles d’avoir des problèmes de coordination et de communication”.  Ainsi, “obtenir l’adhésion de tout le monde à une hypothèse ou à une méthode non conventionnelle, ou changer de direction pour suivre une nouvelle piste, s’avérera difficile.”

Autre argument, les grandes équipes peuvent aussi “être réticentes à prendre des risques, car elles exigent un flux continu de succès pour ‘payer les factures’.” Car ces grandes équipes, comme les grandes entreprises d’ailleurs, “ont tendance à se concentrer sur des paris sûrs avec des marchés plus établis” tandis que les petites équipes “sont plus susceptibles de saisir de nouvelles occasions non éprouvées.”

De grandes équipes…conservatrices

Leur recherche suggère donc que la taille de l’équipe “dicte fondamentalement la nature du travail qu’une équipe est capable de produire, et que la taille réduite de l’équipe confère certains avantages critiques dont les grandes équipes ne bénéficient pas.” Ils le résument par une formule : “les grandes équipes développent, les petites équipes disruptent”.

Pour cela, les chercheurs ont comparé le travail de grandes équipes à celui de plus petits groupes (3 membres ou moins). Ils ont mesuré le caractère disruptif à l’aide d’une “mesure de disruption” évaluant comment un travail donné déstabilise son champ. L’objectif est de comprendre “comment la recherche a éclipsé ou fait repenser l”état de l’art  antérieur’, ce qui a donné une nouvelle orientation précieuse pour les autres.”

Ils en tirent 3 conclusions :

  1. Un modèle “presque universel” : alors que les grandes équipes avaient tendance à développer et à faire avancer les idées et les conceptions existantes, leurs homologues plus petites avaient tendance à perturber les façons de penser actuelles par de nouvelles idées, inventions et possibilités.
  2. De nouveaux problèmes à résoudre trouvés par les petites équipes que les grandes équipes excellent à résoudre, car les petites équipes vont plus loin dans le passé et s’inspirent d’idées et de possibilités antérieures plus obscures.
  3. Plus l’équipe croît, plus le niveau de disruption diminue. Ils ont une image forte : “Les grandes équipes, comme les grands studios de cinéma, sont plus susceptibles de générer des suites que de nouveaux récits.”

Il faut noter que les auteurs ont examiné les explications alternatives “non pertinentes”. Elles les confortent dans la conclusion que, quel que soit le tri efficace des personnes et des problèmes, la taille de l’équipe est le facteur décisif.

Organismes de financement et disruption

Délaissant le côté théorique, les chercheurs examinent également les “implications pratiques clés”, notamment en matière de financement.

Soutenir essentiellement de grandes équipes “pourrait freiner la croissance des idées novatrices en entravant l’écologie florissante de la science et de la technologie.”

Et ils pointent le phénomène des “avantages perçus des grandes équipes”, qui font qu’il est évident que les organismes de financement peuvent préférer les grandes équipes aux petites, “même lorsque les deux sont également qualifiées.” Ils évoquent “une prophétie auto-réalisatrice” qui gênerait le développement des petites équipes disruptant “la pensée conventionnelle en générant de nouvelles orientations”.

Leur conclusion mérite effectivement réflexion : “sans les petites équipes, nous ne découvrirons peut-être jamais les nouveaux problèmes que les grandes équipes doivent résoudre ou les nouveaux produits que les grandes équipes doivent développer.”

La France a fait, depuis quelques années, le choix du ‘big is beautiful’. Certes, les gros laboratoires sont constitués de dizaines d’équipes-projet, mais tout le système français s’est recomposé autour de ce concept, théorisant la “taille critique” ou encore un clivage insurmontable entre certaines universités et d’autres. A méditer non ?

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