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Mon post intitulé Le doctorat est-il vraiment indispensable pour diriger un établissement d’ESR ? a suscité de nombreuses réactions, sur ce blog et sur twitter. Il est toujours bon d’aller regarder ailleurs pour pousser les questionnements, à partir d’autres expériences. De nombreux exemples peuvent faire réfléchir, et il est toujours intéressant de pousser les analogies : opéras, hôpitaux…et équipes de football 😀 !
 

Ce qui ressort, c’est évidemment la légitimité nécessaire pour diriger un établissement d’ESR, et qui n’est pas simplement donnée par un vote. D’ailleurs, les exemples de l’X ou de l’Inra font référence à des nominations, pas des élections.

Donc qu’est-ce qui donne la légitimité ? Toutes celles et ceux qui plaident pour le côté incontournable du doctorat, voire d’une HDR comme Sylvie Pommier ou Fred Restagno, conviennent de la nécessité de disposer d’autres compétences que scientifiques. D’autant que cette dernière compétence ne peut être que celle d’une partie de la science.

Si l’on prend l’exemple de Philippe Mauguin à l’Inra, sa formation lui permet de maîtriser, même sans doctorat et HDR, les problématiques scientifiques.

Remarquons au passage que les scientifiques “star”, Nobel ou autres, s’impliquent peu dans la gouvernance de leur établissement, pas seulement en France. Même après l’apogée de leur production scientifique, rares sont ceux qui se consacrent à leur communauté, autre que disciplinaire.

C’est d’ailleurs un phénomène essentiel lorsque l’on observe les universités américaines, à savoir la professionnalisation des présidents, qui postulent ici ou là, dans un marché il est vrai assez vaste. Mais dans tous les cas, ils ou elles ont, c’est vrai, un Ph D.

Enfin, dans un établissement d’enseignement supérieur et de recherche, n’oublions pas qu’il y a l’aspect enseignement : chacun sait qu’il n’y pas de corrélation obligatoire entre la possession d’un doctorat et l’intérêt pour la politique de formation, la pédagogie. Ne peut-on se poser aussi cette question ?

La question du profil du dirigeant

Quelles sont les compétences requises ? Elles sont de divers ordres, peuvent se combiner : politique, technique, managériale, personnelle, charisme etc. J’ai connu des dirigeants très politiques mais absolument consternants du point de vue de la gestion, d’autres très pointus techniquement sur certains aspects, mais totalement incapables d’animer une équipe etc.

La question décisive est pour le dirigeant de connaître ses points faibles et de s’entourer. De ce point de vue, le duo pilotage politique/pilotage opérationnel relevé par Sylvie Pommier est-il dominant dans les universités françaises ? Je n’en suis pas si sûr…

Enfin, l’aptitude à communiquer devient une qualité incontournable, tant en interne qu’en externe. Elle est souvent le reflet d’une réelle vision stratégique.

Quelques analogies

Faisons une analogie : faut-il être un ancien footballeur de haut niveau pour diriger une sélection nationale ? Oui si l’on prend l’exemple de Didier Deschamps, champion du monde 1998 et 2018, non si c’est celui de l’Allemagne avec Joachim Löw en 2014.

L’entraîneur ancien joueur de haut niveau n’a rien à prouver côté “vécu”, surtout s’il est titré. L’entraîneur lambda, oui. Les 2 vont pourtant devoir installer leur légitimité, qui ne sera pas de même nature, mais qui devra converger sur leur aptitude à gérer un groupe. Et évidemment à le faire gagner.

Autre analogie : la direction des grands opéras est rarement confiée à un chanteur ou un musicien (Placido Domingo est une exception), mais plutôt à des gestionnaires/managers. Cependant, tous ont évidemment des directeurs musicaux.

On est ici dans le cas d’un duo, mais avec un primat du gestionnaire et un Conseil d’administration fort, sauf en France où l’État, voire les collectivités, sont les véritables décisionnaires.

Le profil du dirigeant questionne le mode de gouvernance

A l’hôpital, les choses sont “claires” : c’est l’administratif (le directeur) qui en théorie dirige l’établissement, ce qui ne signifie pas forcément diriger les médecins…PU-PH notamment.

Dans ces exemples, le profil est étroitement lié au mode de gouvernance, avec un primat du gestionnaire. L’existence de “boards”, censés représenter la société civile dans de nombreuses universités étrangères, tend à aller vers ce modèle.

Car la gestion d’un établissement d’ESR est de plus en plus complexe. Si l’on prend les questions de sécurité ou de patrimoine immobilier, elles occupent une place de plus en plus importante. Sans parler évidemment de la GRH et des relations sociales ou encore des finances.

Mais en France, existe plus qu’ailleurs une plainte récurrente : l’administration serait un obstacle à la science. Règles de marchés publics, manque de souplesse et flexibilité, faible réactivité, freineraient l’activité scientifique.

L’hôpital français a “résolu” cette question en confiant les clés à un directeur administratif, spécifiquement formé, quelque chose d’inenvisageable dans la culture universitaire.

Le cas de la presse

Frédéric Dardel ou Vincent Berger (voir leurs commentaires) m’ont renvoyé, c’est de bonne guerre, à la gouvernance des médias : il faudrait être journaliste pour diriger un média.

Et bien, on observe justement que de plus en plus de dirigeants ne sont pas journalistes. Le Monde fonctionne avec un dirigeant non journaliste (Louis Dreyfus) et un contrepoids avec la société des rédacteurs. On peut regarder aussi le NYT, propriété d’une famille, pas spécialement des journalistes. Sans parler du Figaro de Serge Dassault, de l’Express etc.

Dans la presse, confrontée à un immense défi technologique mais surtout économique avec le numérique, la dissociation des fonction de gestion et des fonctions rédactionnelles est effective. Les directions de la rédaction sont nommées, parfois après validation de la rédaction, par le propriétaire. On a vu émerger les SDJ, sur la base d’une part de la faiblesse syndicale, et d’autre part d’une crainte de perte de son indépendance rédactionnelle (publicité, événements de types commerciaux etc.).

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2 Responses to “Doctorat et direction d’établissement : quelques réflexions complémentaires”

  1. Cher Jean-Michel,

    Quelques commentaires :
    D’abord, il y a plusieurs modèles de gouvernance des établissements d’enseignement supérieur (ou des organes de presse). Dans les deux exemples (ESR et presse), il y a en effet deux lignes d’autorité/légitimité : la ligne managériale (de gestion) et la ligne professionnelle (autorité académique pour l’ESR et éditoriale pour la presse). L’organisation relative et la hiérarchisation de ces deux lignes d’autorités donne lieu à des types d’établissements différents (avec des gradations possibles) :

    • Les établissements avec un chef d’établissement unique (PDG, président exécutif) qui concentre les 2 responsabilités.
    • Les établissements avec deux responsables différents pour les deux lignes d’autorité, indépendants l’un de l’autre

    Mon point est que quel que soit le modèle, l’indépendance de la ligne académique doit être garantie, soit parce que le président exécutif a un background et/ou une légitimité académique, soit parce que les deux lignes hiérarchiques sont suffisamment séparées/autonomes.

    Les universités américaines ont souvent un président qui est un manager sans compétence académique, qui préside un Board stratégique. Mais, il y a aussi en général un “Provost” qui gère les affaires académiques de manière largement autonome. On est donc bien dans un respect réel de l’autonomie académique, avec des champs de compétence séparés.

    La question se pose lorsque le pilotage académique n’est pas indépendant, soit parce que le pilote unique est un “stratif”, soit parce qu’il existe une subordination réelle du pilotage académique à la “strass” (argot de l’X, terme péjoratif pour “adminiSTRAtion”).

    Dans l’exemple du MNHN que j’évoquais dans le dernier post, la dernière réforme des statuts avait conduit à la fusion des postes de Président et de DG pour faire un PDG unique. Du coup, la séparation des lignes hiérarchiques sautait, ce qui pouvait conduire à des décisions préjudiciables à l’indépendance des missions de recherche, de formation, de conservation des collections de cette institution unique (exemple: siphonner les crédits de recherche des labos, pour boucher le trou du zoo de Vincennes…).

    En France, dans beaucoup de nos institutions de recherche ou d’enseignement supérieur, il y a de la même manière un président exécutif unique (PDG des organismes, présidents d’université). Souvent, les textes prévoient explicitement que ce président unique est un scientifique reconnu, un enseignant-chercheur, chercheur ou assimilé (CNRS, MNHN, Universités…).

    Dans le cas de l’X, il y a un président avec des fonctions exécutives et un DG militaire. Si aucun des deux n’a de compétence dans le domaine de l’ESR, je maintiens que c’est un vrai vrai problème.

    A l’INRA, ça peut marcher, à mon avis pour deux raisons : (i) parce que c’est un établissement très structuré, avec une organisation forte, très pilotée, liée à la mission de recherche finalisée de cet Institut. (ii) parce que l’INRA est un organisme avec une forte culture d’établissement, un attachement institutionnel de ses personnels qui aboutit à mon avis à une forme de légitimisme. Tout ceci me parait difficile à transposer aux universités ou au CNRS par exemple.

    Dernier point que j’ai déjà abordé dans mon dernier post et que j’appelle “le renversement de la preuve” sur la nécessité du doctorat. J’avais demandé réciproquement : “pourquoi dans notre pays plus de docteurs n’accédaient pas à des postes de responsabilité managériale”. C’est un vrai problème de culture et de mentalité. Si des grandes entreprises comme McKinsey France, au hasard 😃, avaient plus de titulaires du doctorat dans leur staff, votre question sur la gouvernance des établissements de l’ESR ne serait peut-être pas posée, en tout cas pas dans les termes que vous envisagez.

    Frédéric Dardel

  2. “Si des grandes entreprises comme McKinsey France, au hasard 😃, avaient plus de titulaires du doctorat dans leur staff, votre question sur la gouvernance des établissements de l’ESR ne serait peut-être pas posée, en tout cas pas dans les termes que vous envisagez.” Vous avez raison, c’est le VRAI problème.

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